Ronald Alsop újságíró, a millenniumi generáció kutatója, miután számos helyen tartott vállalatvezetők és fejvadászok számára előadásokat, arra a következtetésre jutott, hogy a világ fiataljai között több a hasonlóság, mint a különbség, ha a közösségi médiát, a szülői gondoskodás jellegét, az önbizalmat és a célokat nézzük. Millenniumi generációnak az 1980 és 2000 között született korosztályt nevezi a szakirodalom, ők napjainkban lépnek be a munkaerőpiacra, és 2020-ra várhatóan a munkavállalók felét teszik majd ki.
Alsop példaként említi, hogy egy Olaszországban tartott kerekasztal-beszélgetés során is megdöbbentő volt számára, hogy az olasz emberierőforrás-menedzserek észrevételei mennyire hasonlítottak az amerikai munkáltatók tapasztalataihoz ezzel a korosztállyal. Az egyik igazgató például arra panaszkodott, hogy az alkalmazottak még alig kezdenek el dolgozni, már a következő lehetőségre koncentrálnak. Egy másik vezető arról beszélt, hogy a cégének speciális képzést kellett tartania a problémamegoldásról, mert ezen alkalmazottak életében korábban mindig a szülők voltak a problémamegoldók.
Hasonlóságok tehát vannak, de Alsop arra jutott, mégsem helyes, ha a munkáltatók azt gondolják, hogy ezek a jelenségek univerzálisak, a vezetőknek tisztában kell lenniük a különbségekkel is. Az ezredfordulós generáció általában nagyon el tud merülni a különféle technikai kütyük használatában, de az Accenture tanácsadó cég 2010-es vizsgálata szerint a kínai fiatalok sokkal több időt töltenek más nemzetekhez képest a virtuális világban, legyen szó munkáról, vagy akár a szabadidő eltöltéséről. A kutatás egyúttal azt is kimutatta, hogy ez a 20-as és 30-as évei elején járó korosztály Indiában, az Egyesült Államokban és Kínában sokkal nagyobb hangsúlyt helyez arra, hogy a választott munkáltatónál mennyire biztosított számukra a csúcstechnológiához való hozzáférés.
Sok tehát a közös tényező, de országonként jelentős különbségeket lehet felfedezni – erősíti meg Melissa Bailey, egy marketinggel foglalkozó tanácsadó cég, az Universum munkatársa is. A vállalatoknak tudomásul kell venniük, hogy ez a generáció nem fog minden egyes országban egyformán viselkedni, ezt pedig a munkáltatóknak is figyelembe kell venniük. Az Egyesült Államokban és Kanadában a biztos munkahely fontosabb karriercél, mint más országokban – derül ki a tanácsadó cég üzleti főiskolai hallgatók körében végzett vizsgálatából. Indiában és Kínában az átlagnál kevesebben mondják azt, hogy a versengés és intellektuális kihívás a legfontosabb, míg Japánban a diákok viszonylag kis százaléka vágyik arra, hogy vezető vagy vállalkozó legyen. A legtöbb európai diák közben – különösen a franciák, a spanyolok és az olaszok – nemzetközi karrierre áhítozik.
Kulturális különbségeket tapasztalni a munka és a családi élet összefüggésében is. A millenniumi generáció – főleg az Egyesült Államokban – azt igényli, hogy a munkahelye lehetőséget biztosítson számára személyes céljai eléréséhez. A munka és magánélet egyensúlya iránti igény a nyugati országokban sokkal kifejezettebb.
A PricewaterhouseCoopersnél (PwC) úgy találták, hogy az úgynevezett keleti régióban a munkavállalók esetében kevésbé valószínű, hogy elhagyják a munkahelyüket, még akkor is, ha a munka és a magánélet egyensúlya nem megfelelő számukra. Ezzel együtt a millenniumi generáció az ázsiai–csendes-óceáni térségben nagyon érzékeny a munkájukból adódó karrierlehetőségre. Nem érzik jól magukat, ha nem kérik ki a véleményüket a személyi döntéseknél, és nem kapnak elegendő visszajelzést a munkájukról.
Mindezek egy kétéves projektben végzett kutatás eredményei között voltak, melyet a PwC egy londoni és egy kaliforniai felsőoktatási intézménnyel közösen (London Business School és University of Southern California) végzett, mely a cég millenniumi generációhoz tartozó alkalmazottaival végzett felméréseket összegzi. A PwC-nél ezt azért is tartották fontosnak, mert 2016-ra a munkavállalóiknak 80 százalékát ez a korosztály fogja kitenni. A tanulmány megállapította, hogy ez a generáció – nemzetektől függetlenül – értelmes munkát szeretne, rugalmas munkafeltételekkel, erős kapcsolatot a főnökeikkel és a csapattal, amelyben dolgoznak, valamint elismerést és megbecsülést.
Más kutatások ezen korosztály kommunikációs stílusát vizsgálták, ami gyakran a fő oka a generációk közötti súrlódásnak. Ellentétben idősebb kollégáikkal, a fiatalok sokkal inkább hajlanak az online kommunikációra, mint a szemtől szembe eszmecserére. Míg általánosságban elmondható, hogy a millenniumi generáció tagjai előszeretettel élnek a szöveges üzenetek és a közösségi média eszközeivel, néhány tanulmány kimutatta, hogy regionális eltéréseket mégis lehet az esetükben tapasztalni.
Az IBM-nél végzett globális felmérésben – amelyet 3400 egyetemi és posztgraduális hallgató körében végeztek – arra jutottak, hogy az ázsiai fiatalok kevesebb hangsúlyt helyeznek a személyes kommunikációra, mint észak-amerikai és európai társaik. – Mi több, az ázsiai diákok nagyobb valószínűséggel teremtenek kapcsolatot a közösségi médiában olyanokkal, akikkel egyébként nincs személyes viszonyuk – mondja Anthony Marshall, az IBM egyik stratégiai vezetője. Európában és Észak-Amerikában a fiatalok inkább olyanokkal érintkeznek az online közösségben, akikkel személyes kapcsolatuk is van. Míg Észak-Amerikában a megkérdezettek 61 százaléka online partnereivel személyesen is kapcsolatban állt, addig Kínában ez az arány csak 35 százalék volt.
Az IBM abban is különbségeket talált, hogy milyen munkahelyi környezetre vágynak a munkavállalók: az együttműködés szerepelt az első helyen Észak- és Dél-Amerikában, a kommunikatív közeg Európában, az innovatív környezet Japánban, míg a kreatív Kínában. A tapasztalatok alapján világos, hogy a munkáltatóknak figyelembe kell venniük, hogy alkalmazottaik milyen környezetből érkeznek, mert egy kaptafára nem lehet felépíteni egy vállalati humán erőforrás stratégiát, mivel így nem garantált, hogy a cég szempontjából legmegfelelőbb alkalmazottakat sikerül megtalálni.
