Figyelemmel követi a gigászi energiakonszern, az Enron agóniáját?
– Ez az első komoly figyelmeztető jel jelen korunkban arra nézve, hogy egy nagy növekedési pályára álló cég csőd-, de legalábbis csőd közeli helyzetbe kerülhet.
– Véletlen, hogy éppen egy energiacéggel esett meg?
– Az Enron az egyik legvehemensebb, agresszív növekedést bemutató vállalat volt. Rendíthetetlenül vásárolt, olyan területekre is behatolt, amelyek a piaca és jövőbeni növekedési lehetősége szempontjából nem voltak kellően körüljárva. Az Enron példája bennem azt a kérdést fogalmazta meg, hogy átalakult-e a világpiac, vajon lejárt-e a nagy akvizíciók ideje, vagy még nyitott ez a lehetőség az erre aspiráló cégek előtt. Ugyanakkor intő jel, hogy a tevékenységüket állandóan szélesítő cégeknek néha meg kell állniuk egy pillanatra, hogy rendezzék soraikat, s átgondolják a további akvizíciókat. A Mol igyekszik a világ legjobb gyakorlatait például venni, így csak olyan tranzakcióba kezd, ami üzleti és pénzügyi szempontból egyaránt átgondolt.
– Ha most kellene borítékolnia, hogy a Mol vagy az OMV veszi-e meg a lengyel PKN Orlen részvénycsomagját, kire tippelne?
– Számomra értelmezhetetlen ez a kérdés, mert az ajánlattevők közül minket részesítettek előnyben, és jelenleg egyetlen versenyzőként kizárólagos tárgyalásokat folytatunk a PKN Orlennel.
– Csakhogy még nem „lefutott” a mérkőzés.
– A tranzakciók valóban akkor érnek véget, ha a szerződéseket a felek aláírták, s a vételárat a vevő átutalta. A PKN Orlen esetében jelenleg a Mol az exkluzív tárgyalásokra kiválasztott vállalat, a döntéshozók döntöttek – véleményem szerint nagyon helyesen –, a tárgyalások jó ütemben haladnak, mondhatni, hogy már konkrét „számokról”, mi több: vállalati felépítésről egyezkedünk. Ezek után, ha már mindenben megállapodtunk, megnyitjuk egymás előtt az úgynevezett piros aktákat, tehát azokat a szigorúan bizalmas információkat tartalmazó dossziékat, amelyeket egyik cég sem hozna a másik tudtára anélkül, ha nem lenne bizonyos a szövetség létrejöttében. Viszont válasszuk ketté a PKN-nel való együttműködésünk lehetőségét. Egyrészt ugye a lengyel államnak feltett szándéka, hogy eladja 17,58 százalékos PKN-részesedését. A Mol ugyanakkor a privatizációtól függetlenül is vizsgálja a PKN Orlennel az együttműködés különböző lehetőségeit.
– A PKN a vártnál sokkal silányabb harmadik negyedéves eredménye nem hűtötte le kissé az egyesülési lázat?
– Ilyen alapon a lengyelek is mondhatnának hasonlókat rólunk. De a viccet félretéve: mindkét adatnak megvan a maga oka. Ez legfeljebb a piacokat kevésbé ismerő embereknek okoz meglepetést. Mi azt vizsgáljuk, hogy a három vállalat, a PKN Orlen, a Slovnaft és a Mol együttműködése hosszú távon milyen költségmegtakarítási lehetőségeket hordoz, milyen előnyökkel jár a három vállalat részvényeseinek. Az biztos, hogy az együttműködés öszszes lehetséges kombinációja többletértéket teremt a tulajdonosoknak.
– Melyik „kombináció” jut érvényre végül?
– Az együttműködés konkrét formájáról még több elképzelés szerepel napirenden. Amit a Mol Rt. javasol, az egy úgynevezett dual listed company, azaz két helyen, önállóan jegyzett társaság. Ez nem saját vívmány, hiszen már ma is több multinacionális cég hasonló módon működik, ágazaton belül például a Shell és a Royal Dutch. Ez az együttműködési forma úgy valósul meg, hogy a két cég megállapodást köt, hogy milyen arányban osztoznak az eszközökön, s az eszközökkel termelt profiton, függetlenül attól, hogy az melyik országban valósult meg. Második lépésben egységesítik a két társaság döntéshozó testületeit, tehát ugyanazon személyek adják mindkét cég igazgatóságát, felügyelőbizottságát és menedzsmentjét is.
– Nem tartanak attól, hogy a kulturális, nyelvi ellentétek ellehetetlenítik a működést? Mert bár legyen a fúziós törekvés az egyik legkorszerűbb, mondjuk így: legérettebb elképzelés, attól mégiscsak nehezen vonatkoztathatunk el, hogy közép-európai cégekről, a piacgazdasági viszonyokhoz éppencsak tíz éve idomuló társaságokról van szó.
– A Molnál és a Slovnaftnál már ma is zömében angol nyelven zajlanak a vezetői értekezletek. Apróság, de beszédes lehet, hogy már olyan sok belső anyag készül angolul, hogy az interjúra felkészüléshez is több angol nyelvű információt kaptam, mint magyart. Persze, eleinte nagyon fontos lesz, hogy adott esetben a közös igazgatóságba melyik cég hány embert delegál, azt sem zárom ki, hogy eleinte ütközik majd néhány sajátos, fogalmazzunk úgy, hogy nem üzleti, stratégiai jellegű nézet, de ez egy-két éven belül eltűnik. Meggyőződésem, hogy két év múlva eltűnnek a partikuláris érdekek, s csak a legfontosabbak, legjelentősebbek maradnak meg: mi a jó a társaságoknak, a részvényeseknek.
– És mit szólnak a tulajdonosok?
– Az biztos, hogy a tőkepiac nem igazán szereti a kereszttulajdonlást, mondván, hogy a társaságok egyik zsebükből áthelyezik a pénzüket a másik zsebükbe. Figyelembe kell venni azonban azt, hogy mindkét cégben a korábbi többséghez képest jelentős mértékben csökkent az állami részvétel, s ma már gyakorlatilag egy jó szövetség védheti meg a társaságokat az ellenséges felvásárlástól. Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy azonos értékű cégek készülnek fúzióra esetünkben, ahol nagyon jelentősek a szinergiák, azaz az együttműködésből fakadó megtakarítási lehetőségek. A PKN birtokában van Közép-Európa legjelentősebb finomítója és legnagyobb töltőállomás-hálózata. A Mol megfelelő akvizíciós tapasztalattal rendelkezik és a kitermelésben is jelentős jártasságra tett szert. Összességében azt mondanám, hogy a fúzió hasznot hajt a részvényeseknek, hasznos az országoknak, hiszen nemzetstratégiai szempontból igen lényeges energiavállalatok megerősödéséről van szó, s hasznos az adott országok iparának is, mivel mindkét cég számottevő beruházást hajt végre évente.
– Egyebek mellett a cseh Unipetrol is potenciális célpontja volt a Mol Rt.-nek. Az Unipetrolra a TVK Rt.-vel közösen pályáztak, de ami érdekesebb, az az, hogy az OMV is a konzorcium tagja volt.
– Mi ebben a meglepő?
– Az, hogy a térségben a legnagyobb riválisukkal fogtak össze.
– Ez üzlet. Tévedés azt hinni, hogy amiért a PKN-ért és a Slovnaftért is éles versenyben álltunk az OMV-vel, még nem ismerjük fel közös érdekeinket. Azt a legjobb megoldást kínáltuk közösen, amelyre a cseh kormánynak és a cseh gazdaságnak a legnagyobb szüksége van: biztos háttérrel rendelkező, közép-európai olaj- és vegyipari vállalatokat kívántunk az Unipetrol mögé állítani.
– Megeshet-e, hogy a látványos akvirálási láz az Enron sorsára juttatja a Molt?
– Nem. Ugyanis csak akkor megyünk bele bármilyen akvizícióba, ha pontosan tudjuk, hogyan fogjuk befejezni. Látnunk kell a folyamatok végét a pénzügyek vonatkozásában, a menedzsment, az üzletpolitika vonatkozásában, s nem utolsósorban stratégiai szempontból. A PKN-nel tervezett fúzió forrásai rendelkezésre állnak, miként rendelkezésre álltak annak idején a Slovnaft részvényvásárlásánál is.
– Annak ellenére, hogy a gázüzleten tartós veszteségre rendezkedtek be?
– Nyilvánvaló, hogy szigorú pénzügyi figyelőrendszert használunk, egyértelmű volt számunkra korábban, hogy nem tudjuk rendezni a gázüzletágból származó veszteség számláit hosszú távon. Ez azonban megváltozott: esett az olaj ára, ami a gáz importárának csökkenését eredményezi, így majd lényegesen kisebb veszteségünk keletkezik a hatósági árakkal szabályozott, tehát nem piaci körülmények között működő üzletágban. Továbbá igen lényeges szempont az is, hogy a Mol legutóbbi közgyűlése óta nem tekinti alaptevékenysége részének a gázüzletágat, magyarán, megfelelő összegért és feltételek mellett készek vagyunk megválni attól. Mint minden, az alaptevékenységünkhöz szervesen nem kötődő tulajdonunkat, a gázüzletágat is értékesíteni kívánjuk.
– Tartják az idei évre előrejelzett, 120 milliárd forintos gázüzletági veszteséghalmazt?
– Szokásunkhoz híven nem igazán bocsátkozunk előrejelzésekbe, az az elemzők és a brókerek feladata. Mi figyelmeztető jelzést adtunk a féléves pénzügyi adatok ismeretében, azokhoz továbbra is tartjuk magunkat. Azt azonban hangsúlyozni szeretném, hogy mi nem a gázár miatt döntöttünk az üzletág értékesítése mellett, hanem azért, mert az olajiparban nagyobb regionális növekedési potenciált látunk, mint a gáziparban. A lakossági ellátást végző társaságok privatizációjában a Mol Rt. nem vehetett részt, s bár a hazai gázfelhasználás harminc százalékát kitermelőként biztosítjuk, gyakorlatilag egyfajta közvetítők vagyunk. Nagykereskedők az eladó és a vevők között, ami behatárolt, szűk pályát jelent a Mol számára.
– Tehát mindenáron megválnak a gázüzletágtól?
– Módosítsuk a kérdést úgy: milyen áron? Csak akkor, ha piaci értéken kel el a kisebbségi, vagy akár a többségi tulajdonrész. Erről többet – egyelőre – nem mondhatunk.
– Elemzők háromszáz-négyszázmilliárd forintra taksálják az összeget. Ezzel számolnak?
– A tőzsdei szabályoknak megfelelően a legszigorúbban vett üzleti titokként kezeljük az összeget, legalábbis a nagyságrendet, mert összegről csak akkor beszélhetünk, ha lezárult a tranzakció.
– Korábban abban bíztak, hogy december végén megjelölhetik a lehetséges vevőt.
– Még mindig tárgyalunk, tehát korai lenne részünkről különféle jóslásokba bocsátkozni.
– Idén töltötte be tizedik életévét a Mol. Milyen lesz, és egyáltalán: lesz-e húszéves magyar olajvállalat?
– Ha regionális növekedési terveinket, álmainkat valóra tudjuk váltani, akkor lehet, hogy a Mol névvel már nem találkozunk. Mert hiszen ez azt jelentheti, hogy egy-két, a régióban jelentős befolyással rendelkező vállalattal egyesülünk. De a Mol szellemisége, akarata, a vállalati kultúra, amelyik a Molt jellemzi, átöröklődik. Abban biztos vagyok, ha úgy alakul, akkor a Mol jogutódja mindvégig Magyarország meghatározó vállalata lesz, miként abban is biztos vagyok, hogy az ország továbbra is büszke lesz rá, hogy ez, illetve majd „az” a vállalat innen származik.
– Mitől lesz egy országé egy regionális vállalat?
– Nagyon lényeges szempont, hogy egy adott cég hol hozza meg döntéseit, s a döntésekből kitűnik-e az adott társaság társadalmi elkötelezettsége az iránt az ország iránt, ahol terveit megfogalmazza. Azt hiszem, hogy a Mol vezetőinek ilyen irányú törekvései vitathatatlanok. Ezek a döntések, legyenek szociális indíttatásúak, irányuljanak a kultúra, az élsport támogatására, célozzanak környezetvédelmi, ökológiai célokat, kivétel nélkül fontosak a döntéshozók számára, s tévedés lenne azt hinni, hogy csak és kizárólag a támogatottak körében bírnak jelentőséggel. A döntéshozók tisztában vannak annak a súlyával, hogy mit is jelent valójában kapcsolatban állni például a Máltai Szeretetszolgálattal, a gyermekmentő szolgálattal, a gyerek-egészségügyi intézményekkel. Ugyanígy az élő környezetünkre is odafigyelünk, kezdve attól, hogy az elmúlt hetekben helyeztük üzembe az elmúlt húsz év legnagyobb környezetvédelmi beruházásának számító, úgynevezett késleltetett kokszolót Százhalombattán, odáig, hogy számos hortobágyi környezetvédelmi programban részt veszünk.
– Mit gondol, a befektetőkön kívül érdekel ma bárkit is Magyarországon egy-egy vállalat sorsa?
– Még nem összegeztük az eredményeket, de éppen most készül egy közvélemény-kutatásunk. Ebből az máris egyértelműen kiolvasható, hogy a megkérdezettek többsége büszke arra, hogy a Mol nemzetközi színtéren is sikeres vállalat.
Hernádi Zsolt (41 éves), a Mol Rt. elnök-vezérigazgatója. A Budapesti Közgazdaság-tudományi Egyetem ipari tervező-szervező szakán szerzett diplomát 1986-ban. 1989 és 1994 között számos pozíciót töltött be a Kereskedelmi és Hitelbank Rt.-ben, 1992-től 1994-ig a pénzintézet vezérigazgató-helyettese. 1994 és 2001 között a Magyar Takarékszövetkezeti Bank Rt. vezérigazgatója. 1999-től tagja a Mol Rt. igazgatóságának, 2000 júliusától a testület elnöke, majd 2001 júniusától a cég elnök-vezérigazgatója. Jelenleg a Malév Rt. igazgatóságának, a Fundamenta Rt. és a Nemzetközi Bankárképző Rt. felügyelőbizottságának tagja, 1995 óta a Magyar Bankszövetség elnökségi tagja. 2001 januárjától a Ruhrgas AG Tanácsadó Testületének tagja.
otthonteremtés
Fiatalok ezreit segíthet itthon tartani az Otthon Start Program
