Ön a belga Petrofina olajvállalat pénzügyi vezérigazgató-helyettese volt éppen, amikor felkérték, hogy válallja el a Mol Rt. hasonló vezetői posztját. Miért gondolta azt, hogy a francia Totallal és az Elffel formálódó konszerntől el kell jönnie Magyarországra?
– A Petrofina ugyanazt a stratégiai célt tűzte maga elé, mint a Mol Rt. De kudarcot vallott vele. Olyan munkában akartam részt venni ismét és sikereket elérni, amilyenbe egyszer már beletört a bicskánk. Huszonhét évet töltöttem el a Petrofinánál.
– Úgy gondolja, hogy a Molnak sikerülhet az, ami a Petrofinának nem?
– A Mol erősebb, mint a Petrofina volt. Látszatra természetesen a belga társaság nagyobb, viszont a Mol Rt.-nek kiemelkedő kiskereskedelmi piaci részesedése van, igen kiváló a logisztikai és finomítói bázisa. A Mol egy regionális vezető cég kiépítésének stratégiáját alkotta meg. Komolyan gondolja ezt a stratégiát, jobban fókuszál rá, mint ahogyan azt a Petrofina tette, amelyet ugye végül a francia Total kebelezett be. Viszont tudni kell, hogy nem teljesen a Molon múlik terveinek véghezvitele. Itt, ebben a régióban nincs lehetőség amerikai típusú akvizíciókra, felvásárlásokra. Minden lehetséges céget meg kell győznünk arról, hogy fogadja el a Mol partnerségi indítványát. A Slovnafttal is ezért sikerült együttműködésre lépnünk. Megértették, hogy nem ellenségesen közelítünk feléjük, hanem a partnerségre törekedünk.
– Ez jelentős lépés volt a Mol terveinek megvalósításában. Azonban másik látványos sikerét is elérte Magyarországon: a Mol számviteli tevékenységének cégen kívül helyezése miatt átvehette Londonban a pénzügyi vezetőknek járó egyik legrangosabb elismerést, a CFO Europe Best Practices Awards díjat.
– Két másik kollégámmal utaztam ki Londonba a díj átvételére, viszont azt több mint négyszáz ember nevében és a Mol teljes képviseletében vettem át, úgyhogy nem tekintem személyes kitüntetésnek.
– Az Enron csődje után nem értékelte át az ötletét? Mármint azt, hogy külső könyvvizsgálókra bízták a számviteli tevékenységet?
– Éppen tombolt az Enron-botrány, amikor Londonban voltunk. Nem csoda, hogy magam is ezt a példát hoztam fel a jelenlévő üzletemberek, kollégák előtt. Személy szerint engem megerősített hitemben az Enron csődje. Azt vallom ugyanis, hogy a menedzsmentnek nem szabad az általuk irányított társaságok pénzügyi helyzetéről képet alkotniuk. Olyan ez, mint amikor az ember önmagáról szeretne fényképfelvételt készíteni: lehet, hogy sikerül és pontos, éles képet készít, de nagyobb a valószínűsége annak, hogy szűk perspektívájú, homályos felvétel készül. A számviteli tevékenység cégen kívül való helyezése új dimenziót jelent és a cégirányítás javulását eredményezi tárgyilagossága révén. A Mol az alaptevékenységeire összpontosít. Ehhez jövőképet kell alkotnia. Ebben pedig az olaj- és a gázüzlet, a kitermelés és az elosztás jut szerephez, a számvitel a legkevésbé. Ugyanakkor a hatékonyságát is javítania kell a Molnak, amelynek a létszámcsökkentés is része. Az a több ügyfeles központ, az úgynevezett Multi Client Center, amit mi megálmodtunk és megvalósítottunk, lehetővé tette, hogy a korábban Molon belül dolgozó kollégák további munkalehetőséghez és magasabb jövedelmi viszonyokhoz jussanak.
– Nem merült fel önben az a kérdés, hogy akár vissza is lehet élni a Mol üzleti adataival? Lehet, hogy kissé erős felvetés, de az országos energiaellátás miatt akár nemzetbiztonsági jelentőséggel is bírhatnak azok az adatok, amelyek a társaságtól egy független céghez kerültek.
– A pénzügyi adataink, mint tőzsdei cégnek, java részben nyilvánosak. Ami érzékeny szempont, azok a részletes üzleti adatok, például a beszállítók, üzletfeleink köre, a számukra vagy a részükről a Mol számára átutalt összegek kérdése lehet. Amíg a számviteli tevékenységet a Mol maga végezte, ezeket az adatsorokat komoly munkaszerződések védték. Olyan szerződések, amelyeket a Mol Rt. kötött az alkalmazottaival. Most, amikor külső cég látja el ezt a tevékenységet számunkra, üzleti, társasági szerződés garantálja az adatok biztonságát. Nem utolsó szempont, hogy a jelen szerződés révén komoly kártérítést követelhetünk az adatokat kezelő társaságtól, amennyiben a leghalványabb gyanúja is felmerül az adatokkal való visszaélésnek. Mindamellett nyilván fel is mondanánk a megbízást. Ugyanezt nem tehettük volna meg az alkalmazottakkal, hiszen a munkaügyi szerződések sokkalta szigorúbbak, mint a társasági kontraktusok. Ugyanakkor van egy igen lényeges szempont, ami egyben garancia arra, hogy a Mol üzletei adatai biztonságban vannak: annak a társaságnak, amelyet megbíztunk a számviteli tevékenység ellátásával, jelen pillanatban nagyjából 250 ügyfele van. Ha a Mol adott esetben azt mondja, hogy nem viseltet bizalommal az adott cég iránt, akkor az a cég tönkremegy.
– Lesznek-e követői a Molnak? Akad-e még olyan cég itt, az alig tíz éves múltra visszatekintő piacgazdaságban, amelyik belátja, hogy „legintimebb” adatait saját hatékonyságának növelése érdekében kiadhatja külső vállalkozásnak.
– Két kategóriába sorolhatjuk a potenciális követőket. A magyar vállalatok, illetve azok a külföldi cégek, amelyek fölismerik, hogy magyarország a lehető legjobb hely Európában, ahol számviteli szolgáltatásokat igényelhetnek. Európában több cég keres hasonló szolgáltatást ebben a térségben. Sokan Prágát választották. Azok viszont, akik Budapestre, Magyarországra jöttek, messzemenően elégedettek döntésükkel. Londonban, a díj átvételekor nagyjából ugyanezt mondtam, mint most. Azzal érveltem, hogy Magyarország ma a régió élvonalában van a gyártókapacitások létrehozásának tekintetében, rendkívül nagy mértékben növekszik a gépipari és az internettechnológiai bázis, s mindez annak köszönhető, hogy kiemelkedő az oktatás színvonala. Ugyanez a helyzet az intellektuális szolgáltatásokkal is. Mi ezt megnyugvással vesszük tudomásul, s gyakorlatilag ez a tény áll mindamögött, hogy piaci alapra helyeztük a számviteli tevékenységünket.
– Mivel indokolták, hogy önt, illetve a Molt illeti meg a pénzügyi vezetők legrangosabb díja?
– Gyorsan, egyszerűen és célirányosan vittük véghez a feladatot, miközben nem volt még példa arra, hogy ilyen nagyságrendben „szervezzen ki” valaki pénzügyi szolgáltatást.
– Mi hiányzott másokból? Az eltökéltség? A bátorság?
– Mondok egy jellemző példát. Franciaországban például nem érdekeltek a szakszervezetek abban, hogy elfogadjanak egy hasonló döntést. A Mol rendkívül erős szakszervezetivel nagyjából egy éven át tartó konzultációsorozat után sikerült megállapodnunk. Nem utasították el a tervet első hallásra, hanem párbeszédbe kezdtek, érdeklődve hallgatták végig elképzeléseinket, s választ vártak kérdéseikre. Ezek elsősorban a miértek és a hogyanok voltak. Illetve az, hogy mi lesz a jövője a cég védőernyője alól kikerülő kollégáknak. És azt hiszem, ez volt a legnehezebb kérdés. Bő egy év alatt bonyolítottuk le a teljes tervet, de ha valaki megkérdezné, hogy mit csinálnék ma másképp, rögvest azt válaszolnám, hogy a cégtől kikerülő munkatársak jövedelmét, illetve a keresetkiegészítési lehetőségeit ábrázoló grafikonnal nyitnék. Ez alapvetően tompította, mondhatni eloszlatta azt a feszültséget, gyanakvást, ami a munkánkat övezte. Végül is nem csodálkozom rajta. A magasabb jövedelmi lehetőségekben minden részletkérdés benne rejlik, ide értve azt is, hogy az embernek lesz munkája.
– A gyengén teljesítő gázüzletág mennyire befolyásolja terveiket?
– Ha szemügyre veszi, a nemzetközi bankvilág összes nagyágyúja fölsorakozott a Mol tervei mögé. Tévedés ne essék, nem kifejezetten a Molt, hanem annak stratégiáját támogatják. Egyetértenek abban, hogy ki kell emelkednie egy regionális jelentőségű, vezető vállalatnak. Megnyerőnek találják, hogy a Mol katalizálja, ösztönzi ezt a folyamatot. Amikor konszolidációról beszélünk, azt a befektetők úgy fordítják le maguknak, hogy kiegyensúlyozottá válnak a beruházások és a kapacitások. Ez piaci biztonságot eredményez, ami kifejezetten megnyugtatja a befektetőket és a bankokat. Minthogy mereven elutasítják az egyensúlyhiányt. Szóval, mint a pénzügyekért felelős vezető mondom, a regionális növekedéséhez mindig meglesz a pénz. A Slovnaft példája igazolja: pillanatokon belül rendelkezésünkre állt az a 260 millió dollár, amit a pozsonyi olajtársaság 36 százalékos részvénycsomagjára fordítottunk.
– Magyarországon bevett gyakorlat, hogy kormányváltás esetén a stratégiai szempontból fontos cégek élén is váltás lesz. Nem érzi veszélyben a Mol terveit? Hiszen, mint említette, azért jött Magyarországra, hogy sikerre vigyen egy olyan feladatot, amivel korábbi cége, a Petrofina kudarcot vallott. Nem tart egy újabb kudarctól? Merthogy talán nem lesz egy harmadik lehetősége...
– Nagyon bízom a Mol stratégiájában és a tényben, hogy a stratégia sikeréhez a Mol a legjobb pozíciót foglalja el. Hosszú távra tervező részvényeseink vannak, nagy nevek, akik egyetértenek mindazzal, amit most önnek elmondtam. Nyugodtan alszom tehát. Hiszem, hogy sikeres pályára álltunk és tudom, hogy igen erős mindnyájunk elhatározottsága arra, hogy ezt a utat be is járjuk.
Kisalföld
Megkéseltek egy férfit Mosonmagyaróváron
