Van-e ilyen vagy olyan nemzetiségű multi? Bizonyos fokig igen, legalábbis ha a globálisan terjeszkedő cég többségi tulajdonjoga egy adott nemzethez tartozó személyé. Ám nemcsak a multik és „leányaik”, hanem minden valamirevaló vállalat vezetősége kialakít szervezeti kultúrát, emberierőforrás-gazdálkodási elképzelést. Ennek az a fő célja, hogy olyan magatartásra sarkallja a dolgozókat, amely a legtöbb haszonnal kecsegtető teljesítményhez vezet. Egy leányvállalat menedzsmentjének nyilván akkor érdemes ilyesmivel kísérleteznie, ha a kirendeltség és a cégközpont egymástól meglehetősen távoli kultúrkörben található.
A budapesti japán kereskedelmi képviselet, a Jetro céglistája szerint hazánkban nyolcvanhét japán érdekeltségű vállalat működik; koreai pedig csaknem húsz. A Távol-Keleten mindmáig szokásos – a kollektíva összetartozás-tudatát és az elkötelezettséget fokozni hivatott – szertartás: a vállalati induló.
Nos, egyik cég sem ismertette meg magyar alkalmazottaival a központi vállalati indulót. Az elektronikai autóalkatrészeket gyártó Denso székesfehérvári gyárában Laczay Gabriella humánerőforrás-menedzser fogalmazta meg a legvilágosabban az indokot.
– A japán tulajdonosok nem erőltetik idegenben a kultúrájukat, holott megtehetnék: övék a pénz. Az anyavállalat jól működő, nem pedig japánnak érzett céget kívánt létrehozni Magyarországon.
Meglehet, a hazai vagy mondjuk az angolszász kultúrához tartozó dolgozóknak valóban kissé zavarba ejtő volna (még anyanyelvükön is) elénekelni a Denso anyacég indulóját. Még akkor is, ha vállalható a tartalma. Íme a nyersfordítás: „A világra újabb és újabb ablakokat kell kinyitni, s azokon át a jövőbe kell tekinteni…”
– Ma már az üzleti életre képező valamennyi felsőoktatási intézményben kiemelt téma, néhol önálló tárgy a szervezeti kultúra – vallja egyik szakterületéről Bakacsi Gyula, a Budapesti Közgazdaság-tudományi Egyetem rektorhelyettese, vezetési és szervezési tanszékének docense. – Az abban megjelenő összehasonlító kultúrakutatás nem pusztán szellemi irányzat, hanem gazdasági szükségszerűség is. Óriási ökonómiai hatása van az értékkülönbségek figyelembevételének.
Bakacsi Gyula és tanszéke a 61 országra kiterjedő GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) összehasonlító kultúrakutatási program magyarországi résztvevője. A menedzserirodalomban kultúrán lényeges, mélyenfekvő, alapvető meggyőződéseket, értékeket kell érteni. Értékrendjük nemcsak egyéneknek, nemzeteknek, hanem régióknak és szervezeteknek is van. A szervezeti abban különbözik például az egyéni értékrendtől, hogy míg az előbbit magában foglaló értékek, értékválasztások a szervezet sikerességéhez kapcsolódnak, addig a személyes értékek arról tanúskodnak, mit tekintünk az élet értelmének, mik a végső céljaink. Többnyire mindnyájunk döntései tartós meggyőződéseken, preferenciákon, értékválasztásokon alapulnak. Ha a vállalatvezetők ezeket befolyásolni akarják, megkerülhetetlen a kultúrák tanulmányozása.
A világméretű kutatás még javában tart, de a magyarországi szervezeti és nemzeti szintű kultúráról, a nemzetközi értéktérképeken való elhelyezkedéséről már nyerhetünk értesülést. Az első, 1995-ös kutatási szakaszban a minta összesen tizenhat (élelmiszer-ipari, kereskedelmi) vállalat 184 középvezetőjének válaszát foglalta magában. (A megkérdezettek száma 2001-ig ezer főre bővült, a tanulságok változatlanok.) Külön kérdőív foglalkozik a szervezeti, illetve a nemzeti kultúrával.
Az anyagból – Bakacsi Gyula és munkatársa, Takács Sándor útmutatásával – kiolvasható például, hogy bizonytalanságtűrésünk mind nemzeti, mind szervezeti szinten végletes mértékű. A bizonytalanságkerülésnek és -tűrésnek – mint a felmérés egyik mért kultúraváltozójának – a skáláján a 61 országból csak Oroszország mutat túlzóbb értéket. Ám amint azt Bakacsi Gyula feltételezi, e jelenség a közép- és kelet-európai térségben, amely gyökeres társadalmi-gazdasági változásokkal terhelt, valójában bizonytalanságérzetet jelent. A szóban forgó kultúraváltozó eredetileg annak a mértéke, hogy a kultúrához tartozók mennyire élnek vagy nem élnek át fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben.
Hazánkban a változásokkal törvényszerűen együtt járó gazdasági „gödörpálya” – a ’89-től zsugorodó magyar gazdaság csak 2000 végére érte el a rendszerváltozás előtti szintet – azt követelte meg a 90-es években, hogy tanuljunk meg együtt élni a bizonytalansággal, vállaljuk az úgyis kikerülhetetlen kockázatokat. Ez nem azonos az angolszász kultúrák hagyományosan jó bizonytalanságtűrésével. A brit üzletemberek szívesen kockáztatnak üzleti előnyért.
Az egyetemi oktató jóslata szerint tíz éven belül ismét a bizonytalanságkerülő mezőben lesz Magyarország. A bizonytalanságkerülő kultúrák részletesen terveznek, előszeretettel fejlesztenek ki kockázatmérséklő intézményeket. A GLOBE értéktérképein ilyen kultúraként rajzolódik ki a konfuciánus Ázsia (Kína, Japán stb.) vagy éppen Németország.
A magyar mintavétel eredményei azt is mutatják, hogy az individuális-kollektív skálán ugyancsak szélsőségesek vagyunk – az előbbi javára. A közgazdaság-tudományi egyetem rektorhelyettese úgy ítéli meg, ez is átmeneti állapot, társadalmunk eredetileg ennél kolletívabb értékvilágú. Az olyan „tősgyökeresen” individuális kultúrákban, mint például az Egyesült Államoké, sokkal inkább az egyénekhez, mint a csoportokhoz rendelt érdekeltségi rendszer válik be.
Teljesítményorientáció címszó alatt a kutatók azt mérik, mennyire általános egy kultúrában, hogy az emberek a külső motivációtól függetlenül törekednek kiváló teljesítményre. Magyarország ebben is a világátlag alatt helyezkedik el, bár a szervezeti kultúra az átlagosnak megfelelő.
Nagyon kicsiny a jövőorientációnk mértéke is. (Igaz, a sereghajtó Csehország.) Egy értéktérképen jól látható: mind az angolszász kultúrkörhöz tartozó Egyesült Államokban, mind Japánban, továbbá Németországban mennyire egyértelmű a jövő felé irányultság. Térségünk lakóinak távlathiánya szintén a gazdasági-politikai környezet közelmúltbeli átrendeződésével függhet össze. Az utóbbi évtizedben az emberek többsége a régió valamennyi országában a vesztesek közé sorolta magát. Hazánkban 1990–95 között a KSH által kimutatott létminimum és az átlagbér között csak pár száz forintnyi eltérés volt, s ezt végig pozitív adókulcs sújtotta!
Nem igényel hosszas magyarázatot, hogy a 90-es évek során, a csak utóbb csökkenő létbizonytalanság idején társadalmunkban miért volt kicsiny az előzékenység, a méltányosság becsülete, vagyis a humánorientáció foka. Az ilyen adatok – Bakacsi szavaival – „az értékvilág ellenére önérdekűen cselekedni” jelenséget tükrözik.
A kutatók négy magyarországi szervezetikultúra-típust látnak körvonalazódni; ebből itt kettőt említünk. Az egyikben feltűnő a nagyon rövid távú szemlélet, az előretervezés hiánya, az átlagosnál alacsonyabb teljesítménymotiváció és a viszonylag nagy hatalmi távolság. Ez a viselkedés az állami vállalati kultúra hagyományait őrzi.
Egy másik szervezetikultúra-csoportba főleg hazai multinacionális vagy külföldi tulajdonú cégek tartoznak. Az ilyen vállalatokban nagyobb szerepe van a jövő felé irányultságnak, a teljesítmény- és a humánorientációnak, ugyanakkor kisebb a hatalmi távolság, gyakran figyelhető meg a kollektív értékek előtérbe helyezése.
Ide kívánkozik az, amit Bakacsi Gyula egy magyarországi multinacionális cég csúcsvezetőjétől hallott egy személyes beszélgetés során. Az illetőnek, aki ma már a teljes kelet-európai régió főnöke, sajátos kettős benyomása alakult ki a magyar munkavállalókról. Idegenül hatott számára a magyar dolgozók reflexszerű dohogása, kuruckodó rezisztenciája, amikor valamilyen változtatást vezetett be. Hozzátette: két év alatt, amíg a privatizált céget irányította, hat-hét – bérezési, érdekeltség-, kontrolling- stb. – rendszert kellett alapvetően megváltoztatnia. A párhuzamos átalakítások jól sikerültek, olyanynyira, hogy közben a teljesítmény is kielégítő maradt. Vagyis le a kalappal a megoldásban közreműködő magyar munkavállalók előtt, még akkor is, ha feszültségüket nem mindig palástolták – vont mérleget a csúcsvezető.
Lássuk, akadnak-e további kulturális eredetű konfliktushelyzetek a külföldi nagyvállalatok és a magyar munkavállalók között! Az egyetemi oktató példái: némely francia cég annyira centralizált tervezésen és bürokrácián alapuló működést honosít meg, hogy zavarba ejti az alkalmazottakat. Az angolok viszont – nagymértékű bizonytalanságtűrésükből eredően – sokkal inkább az eredménnyel törődnek. A megvalósításhoz nagy szabadságot adnak, ám senki ne irigyelje azokat, akik nem realizálják a vállalt nyereséget…
A nemzeti másság, az „értékátgyúrás” vezetési kockázatán túl még két fő ütközési pont érzékelhető a külföldi tulajdonú cégek vezetése és a magyar alkalmazottak között. Az egyik esetében a piaci és a tradicionális – volt szocialista vállalati logikájú – kultúra ütközik egymással. Ez általánosabb probléma a nemzeti kultúrák különbözőségénél, hiszen kulcsmozzanata a hatékonyságot elváró, valódi tulajdonos megjelenése.
A másik a kölcsönös bizalom kérdése. Ez az indulásnál, az üzletszerzés idején természetes. Az is érthető, hogy egy sor előítélet („Budapest = Balkán”) növeli a bizalomhiányt. Előfordul, hogy az anyacégtől idetelepített induló menedzsment odahaza a másod- vagy harmadvonalhoz tartozik, itt pedig kiderül, hogy nem feltétlenül tud szakmailag többet, mint a helyi felsővezető-csapat. Ez is tartósíthatja a bizalmatlanságot, de később szükségszerű az oldódás. A folyamat vége: a kölcsönös bizalom növekedésével a multik kezdenek megbízni a magyar vezetőkben, s hazahívják saját embereiket.
Milyen is a tipikus japán nagyvállalati kultúra, amely ma már kissé elvirágzóban van, ugyanis az újabb nemzedékek határozottan a fogyasztói társadalom felé fordulnak? Tény, hogy Japán 1950–90 között százötvenszeresére tudta növelni gazdaságát.
A japán vállalatfilozófia főbb elemei egy japanológus szerint nem túlságosan régiek – körülbelül fél évszázadosak –, de a testületi avagy csoportszellem, amely átlengi, mégiscsak az ősi Japán csodálatos sajátsága. Az összhang, együttműködés szelleme, amelyet a japán közmondás is kifejez – „a kiálló szöget beverik” – és a szervezeti kohézió részben gazdasági eredetű. A rizstermesztés azon a vidéken hallatlan fegyelmet igényelt; egy-egy falu lakosainak óraműpontossággal kellett együttműködniük. Más országokban nem jellemző, hogy egy vállalatnál – anyagi jutalommal nem összekapcsolva – „minőségi körök” alakulnak munkavállalókból. Ezekben termelési, minőségi kérdésekről folyik érdemi disputa.
A 90-es évek elejéig a japán nagyvállalat az anyaországában „totális intézmény” volt, az összezártság, sorsközösség okán rokonítható a szerzetesrendekkel. A japán társadalomban nem válik annyira szét a magán- és a közszféra. Sőt a családi élet háttérbe szorulhat a munkahellyel szemben a gyakori és hosszas túlórázások miatt. Nem illő a munkát befejezni, amíg a főnök bent van, vagy amíg a terv nem teljesült. A munka letétele után íratlan szabály a munkatársak átvonulása egy vendéglőbe kötetlen társalgásra. A család nélküli, többéves kiküldetés is bajosan hárítható el.
E jelenségek mögött részben paternalizmus húzódik meg: nagy hatalmi táv, a vezetők, idősebb dolgozók tisztelete, családiasság, a menedzsment gondoskodó beállítottsága, a dolgozókért való anyagi felelősség vállalása. Sajátosan japán vállalati vonás az életfogytig való foglalkoztatottság. A japán férfiak fizetése a szenioritás elve alapján az eltöltött munkaéveknek megfelelően egyre nő. A vezetés cserében fokozottan igényt tart alkalmazottaira, elvárja lojalitásukat.
Annak, hogy a japán dolgozók munkakezdéskor felsorakoznak a napiparancs átvételére, reggeli tornával frissítik fel magukat, s a vállalati értekezleteken közösen énekelik a céghimnuszt, szintén hagyománya van a távol-keleti kultúrában.
A hazai GLOBE-kutatásnak nincsenek adatai a japán–magyar szervezeti kultúrák vegyüléséről. Úttörő vállalkozás ilyen szempontból vizsgálni a százszázalékos japán tulajdonban lévő Alpine Electornics Manufactoring magyarországi gyáregységét. A kíváncsiság pontos irányát Makó Csabának, a Magyar Tudományos Akadémia Szociológiai Intézete munkatársának megállapítása dönti el. A vállalatszociológus szerint a multik három szervezeti-kulturális és emberierőforrás-gazdálkodási megoldás közül választanak leányvállalataik alapításakor: másolják az otthoni modellt, messzemenően figyelembe veszik a fogadó ország szokásait, vagy pedig hibridet hoznak létre.
Az autó-hangtechnikai berendezések gyártására szakosodott japán Alpine világcég egyedüli európai összeszerelő üzeme Biatorbágy Budaörs felőli határában, nyugat felé kanyargó autópályák, főutak mellett fekszik, vámszabad területen. Hirofumi Morioka ügyvezető igazgató felvilágosítása igazolja sejtelmünket: az Alps cégcsoport tagja, az Alpine itt kizárólag nyugat-európai piacra termel, igen rövid határidőkre. A magyarországi gyáregységet két és fél éve építették fel; 2000-ben 300 ezer, tavaly már 700 ezer darab hifiberendezést szállítottak innen az autóiparnak. Jelenleg már csak tíz-egynéhány, az anyaországból küldött menedzser dolgozik itt.
Hogy mi volt a japánok szándéka a szervezeti magatartás kialakításával, az jól kivehető a negyvenöt éves Látos István személyzeti igazgató történetéből. Pályázat alapján őt vették föl elsőként. Előzetesen egy amerikai–magyar karbantartó vállalatnál, majd egy hollandok által privatizált sörgyárban dolgozott, a mostanihoz hasonló feladatkörben. A vezetési stílusok között jókora különbségeket érzékelt: az amerikaiak döntéshozatala olyan gyors volt, „mint ahogy a cowboyok csípőből tüzelnek”. A hollandok sokkal inkább bevonták a magyarokat az irányításba, de míg az ő működésüket inkább a kitűnő, ösztönös ráérzések határozták meg, addig a japán menedzsment az alapos, aprólékos megtervezés híve. Amikor tető került a szerkezetkész üzemépületre, a főnökei részletes forgatókönyvet készíttettek vele a bokrétaünnepséghez, két változatban, számolva esős idővel is. Japánban tett háromhetes útján, amelyen az anyavállalatot és az ott alkalmazott technológiát tanulmányozta, a cég még a szabad idejét is megtervezte. Hazajövetele után egy héttel a cégbirodalom Indianapolishoz közeli üzemébe röpítették el. Ott az is feladata volt, hogy a kint szerzett tapasztalatok alapján munkavállalói kézikönyvet állítson össze a biatorbágyi vállalat számára. Elsősorban az amerikai gyakorlatra és a magyar munkatörvényk
Európai Unió
Kiderült: ugyanazok a globalista NGO-k állnak az ukrán álcivilek és Magyar Péterék mögött
