Évtizedek óta vezetőként dolgozik az építőiparban. Ha viszszatekint a rendszerváltás óta eltelt időre, milyen lényeges változásokat lát az ágazatban?
– Nem tisztem más cégekről beszélni, de amint a Strabag magyarországi története mutatja, a legjobb értelemben vett európai vállalati kultúra és a magyar szakértelem, nyitottság találkozása megváltoztatta a dolgozók szemléletét. Azonban tegyük hozzá, nemcsak a mi dolgozóinkét, de hatással volt az egész ágazatra. Ugyanis a mai magyar építőipar vezető szakembereinek jó része megfordult a Strabagnál, és magával vitte azt a vállalati kultúrát, amit itt sajátított el.
– Hogyan került kapcsolatba ön a Strabaggal?
– A rendszerváltás idején jelent meg Magyarországon az akkori BAU Holding osztrák vállalkozás, és megvette az Aszfaltútépítő Vállalatot. Jómagam abban az időben a Pécsi Építőnek voltam az igazgatója, amely jó cég volt, de kicsi, szűk területen mozgott, és nem tudtuk fejleszteni, nem volt friss tőkénk. Sem a bankok, sem a minisztérium nem tudott segíteni ezen a pénztelenségen. Ekkor tűnt fel a BAU Holding, amellyel jól megértettük egymást, és ők hajlandóságot mutattak arra, hogy tőkével beszállnak a cégbe. Ez persze nem volt véletlen, hiszen akkor így történt több magyar építőipari céggel, a székesfehérvári, a győri, a nyíregyházi építőipari KÉV esetében, és ennek következtében hamarosan egy jelentős vállalatcsoport alakult ki.
– Milyen volt az akkori magyar építőipari cégek helyzete?
– Jól felkészült szakembergárdánk volt, de ehhez nem párosult technikai erő, nem párosultak olyan vállalatirányítási rendszerek, amelyeket jól lehetett használni. A BAU Holding belépésével a gépparkunk hihetetlen gyorsasággal lecserélődött. Kicserélődtek a gépjárművek, és le lehetett selejtezni az irdatlan raktárkészletünket. Hasonló folyamat ment végbe a vállalti belső rendszerek területén is. Hiszen jól tudtunk mi könyvelni, szerződéseket nyilvántartani, de nem volt integrált rendszerünk. A BAU Holding ellenben kész vállalatirányítási rendszert hozott. Már 1993–94-ben megvalósult az, hogy minden alkalmazottnak saját számítógépe, telefonszáma volt, maguk a munkahelyek is úgy lettek kialakítva, hogy ez a korszerű technika használhatóvá váljon. A cég alapfilozófiájához szorosan hozzátartozik az egyéni mobilitás, ami azzal jár, hogy minden alkalmazottnak saját használatú gépkocsija van. Ma a cégcsoport Közép-Európában 60 ezer alkalmazottal, s ehhez 40 ezer személygépkocsival rendelkezik.
– Ha jól értem, mindeddig a BAU Holdingról beszélt. De hogyan lett ebből Strabag?
– A Strabag 1991–92-ben jelent meg Magyarországon. Kemény konkurenciaharcokat vívott a két cégcsoport, óriási, párhuzamos beruházásokba fogtak. Ekkor jött a gondolat, hogy mi lenne, ha egyesítenék az aszfaltkeverő telepeiket, és erre alapítanának egy közös céget. A Strabag és az akkori Magyar Aszfalt közös céget hozott létre, a Magyar Aszfaltgyártó Kft.-t 1995-ben. Ezzel a piacnak 30 százaléka az övé lett. De ez a közös vállalkozás csupán fegyverszünetet jelentett egy részterületen, miközben a Strabag és a BAU Holding a tendereken továbbra is komoly ellenlábasként lépett fel. A helyzetet az oldotta meg, hogy a németországi Strabag-csoport csőd közeli helyzetbe került, és a Bau Holding felvásárolta. Miután egy kézbe került a két cég, az öszszeolvadás megtörtént a magyar cégek között is. Érdekesség, hogy bár a BAU Holding volt a felvásárló, a csoport irányítói azt határozták el, hogy a Strabag nevet használják, mert úgy ítélték meg, hogy ez jobban bevezetett a nemzetközi építőipari cégek piacán. Mi, magyarok, szerettük volna a Magyar Aszfalt nevet megőrizni, hiszen ennek a cégnek a jogelődjét 1864-ben alapították a monarchiabeli Magyarországon, de a konszern vezetése úgy döntött, hogy a Strabag névvel kell tovább menetelni.
– Mindebből az következik, hogy a rendszerváltás utáni tíz évben a magyar építőipari cégek meghatározó része a Strabag zászlaja alatt egyesült. Mit jelentett ez a magyar vállalati kultúrához szokott menedzsment és a munkavállalók szempontjából?
– Kétségtelen, hogy ez alatt a bő évtized alatt át kellett alakítani a magyar cégeket az osztrák vállalati kultúrának megfelelően. Mára elértünk oda, hogy egységes vállalati struktúrát hoztunk létre, például fontos fejlemény, hogy az összes Strabag-érdekeltségnek egyetlen kollektív szerződése van. A folyamat kezdetén 10-15 kollektív szerződés is létezett a cégnél, ami azért is tarthatatlan volt, mert eltérő bérszínvonal mellett jöttek létre. Harmóniát kellett teremtenünk a bérek között, hiszen az nem járja, hogy ugyanazt a munkát több pénzért végezzék Pesten, Győrben, mint Nyíregyházán. És persze nem lehetett a magas bérűektől elvenni, és a kisebb fizetésűeknek odaadni. Kellett hozzá egy kis idő, de megoldottuk, nagyobb ütemben fejlesztettünk bért ott, ahol elmaradások voltak, és kisebb ütemben ott, ahol magasabb volt az induló szint. Mára végeztünk ezzel, és elmondhatom, hogy egységes nemcsak a kollektív szerződés, de az etikai kódex is, vagy az ISO minősítés. És még egy fontos tényező: a Strabagnál a teljes menedzsment magyar szakemberekből áll. Ez azzal összehasonlítva érdekes, hogy tudjuk, az összes nagy multi magával hozta a teljes menedzsmentet. Ezzel szemben nálunk hat éve nem dolgozik külföldi vezető.
– Hogyan érvényesült az osztrák vállalati kultúra a munkavállalói piramis alsóbb szintjein? Jól emlékszünk, hogy az építőiparban mindennapos gyakorlat volt a laza munkafegyelem, és az alkoholtartalmú védőital fogyasztása…
– Nehéz elhinni, de szinte magától változott meg a munkamorál. Úgy kezdődött, hogy lecseréltük a gépparkot, korszerűbb eszközöket használtunk, ennek megfelelően folyamatosan képeztük a gépkezelőket, akik magas szakmai tudással rendelkeznek. Azóta is minden évben tartunk tanfolyamokat, továbbképzéseket. Januárban körbeküldünk egy kínálati listát, a dolgozók pedig bejelentkezhetnek arra, ami érdekli őket. Ide tartozik az is, hogy aki belép a céghez, annak tanfolyamot kell elvégezni, amelyben megismerkedik velünk, a nemzetközi szervezettel, a cég filozófiájával. Bár a tulajdonos nyelve német, de nálunk nem feltétel az idegennyelv-tudás, itt magyarul beszélünk. Természetesen örülünk annak, ha a munkatársaink németül vagy angolul is kommunikációképesek. Ugyanakkor a nemzetközi projektek esetében profi tolmácsokat is használunk.
De nem akarom megkerülni az eredeti kérdését, kétségtelenül létezett az a probléma, amit fent említett. Amikor 1971-ben kezdtem a pályámat, előfordult, hogy a rám bízott brigádot már délelőtt az árokban heverve találtam. Ám az osztrák tőkével együtt megjelent a profi szemléletmód is, és ahogy elterjedt a vállalati kultúra fentről lefelé, szinte maguktól megszűntek ezek a problémák. Az utóbbi 6-8 évben nem emlékszem elbocsátásra ittasság miatt. A munkavállalóink számára fontos a munkahely, amit el lehet veszíteni, hiszen teljesítménykényszer van. De legyünk igazságosak, nemcsak a lapátnyél mellől tűnt el az ital, hanem az irodákból is. Ezelőtt 10 évvel az igazgatók reprezentációs célból tartottak konyakot, whiskyt. Ma már sehol nincs egy csepp alkohol sem, és ezt nem kellett parancsba adni, az emberek ráéreztek, hogy mi a helyes.
– Az önök szakmájában nagy szerepe van az üzemanyagnak és az olajszármazékoknak. Hogyan áll a Strabag-konszern a környezetvédelemmel?
– A vállalati kultúra része a környezetvédelmi tudatosság. Nem az a környezetvédő, aki sokat beszél róla, hanem aki tesz érte. Mi sokat teszünk érte, az összes elvégzett fejlesztésünk 100 százalékig megfelel a környezetvédelmi feltételeknek, még ha ez többletkiadással jár is. Az Illatos úti aszfaltkeverő telepünk egyedülálló módon városhatáron belül épült, és minden előírásnak eleget tesz. A német kollégák ide jártak tanulmányozni a technológiát. Az ISO rendszerünk külön kitér a környezetvédelmi szempontokra, ebben is élen járunk. Azt szoktuk mondani, hogy csak a szegény ország engedheti meg magának, hogy ne használja fel újra a hulladék anyagot, a gazdag nem. Egyre jobban terjed a bontott aszfalt újrafelhasználása, minden keverőtelep alkalmas rá, hogy az aszfalttörmeléket beadagoljuk olyan mértékben, amennyire a szabvány megengedi. Nekem szakmai meggyőződésem, hogy minden kiló aszfaltot vissza lehet adagolni és újra fel lehet használni. Az is a környezetet védi, hogy szállító járműveink korszerűek, az építkezéseken nincsenek benzinpusztító öreg csotrogányok. A keverőtelepeinken tüzelőanyagnak sok helyen már szénport használunk, nem olaj- vagy gáztüzelést. Minden beruházásnál a legkorszerűbb és legkörnyezetkímélőbb anyagot választjuk.
– Melyek azok az eszközök, amelyekkel átadják a munkavállalóiknak a Strabag nemzetközi vállalati kultúráját?
– Vannak belső információs kiadványaink, amelyet minden országnak a saját nyelvén terjesztünk. Mindez az interneten is olvasható. A vállalat dolgozói saját kódjukkal beléphetnek, és meg tudják nézni egy másik országban folyó munka adatait, a projektlapot. A Strabag nagy súlyt fektet arra, hogy a konszern minden országában ugyanazokat az értékeket és információkat adja közre. Kevés olyan vállalat van, amely minden leányvállalata számára a saját nyelvén adja ki a vállalati hírlevelet, hogy még a lapátfogó ember is el tudja olvasni. Az újságot minden dolgozónak a lakására kézbesítik.
– Át tudott-e adni a tapasztaltabb osztrák tulajdonos a versenykultúra terén szerzett tapasztalataiból?
– A versenykultúra kérdésre nagy súlyt fektetünk. Az etikai kódexet minden új belépő dolgozó kézhez kapja, s ami abban áll, az kötelező mindenkire. Minden évben továbbképzéseket tartunk, külső előadók bevonásával. Kétségtelen, hogy a rendszerváltás előtt, a magyar vállalatok között nem volt verseny. Azután szembesültünk egy olyan világgal, ahol sokáig nem tudtuk, hogy kell viselkedni. Ez komoly tanulási folyamat volt mindannyiunknak. Ha most visszatekintünk, láthatjuk, hogy talán jobb lett volna, ha több idő jut erre a tanulásra. A Strabag SE külső és belső vállalati ombudsmanokat foglalkoztat, akik közbelépnek, ha olyan gyanú merül fel, hogy a vállalati etikai kódexet megsértették. Ma már a magyar versenykultúra olyan szinten van, mint az osztrák és a német, de idáig el kellett jutnunk.
– A Strabag Zrt. hazai mércével mérve nagy cég, piacvezető pozíciót foglal el. Milyennek ítélik a gazdasági környezetet, és mire számítanak a közeljövőben?
– Az útépítésből származó tavalyi éves árbevételünk 80 milliárd forint, ami csökkenést jelent az előző évi eredményhez képest. Közismert tény, hogy leállt a magyar gazdaság. Nemcsak az autópálya-építés üteme lassult le, de a vasúti beruházásoké is. Sehol sem látjuk a korábban beharangozott európai uniós nagy beruházásokat. Ma is csak ígéret a beözönlő uniós pénz, mint öt évvel ezelőtt. Ugyanakkor felelősséget érzünk az 1700 dolgozónk iránt, és a szűkülő piacon igyekszünk megtartani a munkahelyeket. Bizonyos fokig ezt diktálja a verseny is, hisz ha leépítünk egy kapacitást, megrendelésektől eshetünk el. Másfelől ha nem építjük le a felesleges munkaerőt, a teljes cég túlélését veszélyeztetjük. De akárhogy kell döntenünk, az osztrák típusú, kiegyezéses stratégiát követjük: igyekszünk a lehető legjobb barátsággal elválni azoktól, akiktől feltétlenül fontos elválnunk, és reménykedünk benne, hogy a magyar gazdaság előbb-utóbb végre kimozdul a holtpontról, és ismét megindulnak az építőipari beruházások.
origo.hu
Az Orbán Balázst támadó Polyák Gábor David Pressman pénzosztója
