Budapesti DNS

Számos étterem és klub menedzselése után érkezett meg a divatiparba Baldaszti Péter, hogy üzleti oldalról ­egészítse ki menyasszonyát, a tervező Sándor Szandrát. A tizenhárom éves Nanushka jelenleg Magyarország legsikeresebb divatmárkája, ügyvezetője szerint pedig Budapest a régió divatfővárosává tudna válni.

Fotó: Mirkó István

– A vendéglátásból nagyot ugrott a divat világába. A két terület mennyiben hasonlít egymásra?

– Szenvedélyből fakadó kíváncsiság hajtott a vendéglátás felé, elsősorban a gasztronómián keresztül, ám nem volt semmilyen családi hátterem, vendéglátóipari tudásom vagy végzettségem. Már akkor is az „élmények” létrehozása érdekelt, ami az ételen kívül az enteriőrtől kezdve a szervizen át sok mindenre kiterjed. A divat és a vendéglátás között valóban óriási különbségek vannak, de vállalkozást építeni, embereket vezetni, koncepciókat létrehozni valójában nagyon hasonló folyamat minden üzleti területen.

– Évek óta egy párt alkotnak a Nanushka alapítójával, Sándor Szandrával, akinek a gyerekkori becenevét viseli a cég. Milyen körülmények hatására szállt be a vállalkozásba?

– Kétezertizenhatban a Nanushka sok magyar divatvállalkozáshoz hasonlóan csődközeli helyzetbe került. A bevételek csökkentek, a veszteség tetemesen nőtt: a cég hetekre volt attól, hogy lehúzza a rolót. Ekkor Szandra kivásárolta az akkori befektetőjét a társaságból, és újra övé lett a cég. Mi ketten már régóta együtt jártunk, neki pedig szüksége volt valakire, aki felépített már valamilyen vállalkozást, segítségére lehet ebben a válsághelyzetben. 2016 tavaszán kiszálltam az étterembizniszből, ám ez mégis sok szempontból bonyolult egyenlet volt, hiszen azt is el kellett döntenünk, akarunk-e együtt dolgozni, és vajon ez milyen hatással lesz a személyes kapcsolatunkra.

– Hogyan helyezték új alapokra a céget?

– Kigondoltuk az új üzleti tervet, átalakítottuk a csapatot, a márkát, és sikerült meggyőznünk egy befektetőt is, hogy bízzon meg bennünk. Innentől jegyezzük a Nanushka második időszámítását. Az átalakítást a cég nagykereskedelmi üzleti modelljével kezdtük, hozzáláttunk egy saját értékesítési hálózat felépítéséhez, és teljesen átformáltuk a marketinget. A Nanushka ismertsége nemzetközi szinten korábban a nullával volt egyenlő. Úgy is szoktuk mondani, hogy Magyarországon volt világhírű, itthonról ugyanis tényleg úgy tűnhetett, hogy ez egy csillogó és sikeres márka, de a számok egészen mást mutattak.

– Hogyan lehet a nulláról nemzetközi sikert elérni ebben a szakmában?

– A divatbizniszben nincsen egy nagy, egyetemes titok, olyan kulcsa a sikernek, amely megfordítja egy vállalkozás sorsát. Az egyik legfontosabb annak meghatározása volt, hogy milyen áron milyen típusú termékeket és kinek kínálunk.

A palettát letisztítottuk, és az egész nemzetközi arculatot kapott. Miután megvolt a jó termék, a megfelelő ár, csomagolás és stratégia, már csak el kellett jutni a vásárlókhoz. Kihasználtuk a pár évvel ezelőtt még újdonságnak számító, de ma már mindenki által használt közösségi média kommunikációt. Felkutattunk nemzetközi kulcsinfluencereket, és azzal, hogy termékeket ajándékoztunk nekik, bevontuk őket a saját körünkbe, és rajtuk keresztül sok helyre el tudtuk juttatni csalogató jelleggel a márka történetét. Amint felerősödött a közösségi média hatása, úgy ismertek meg minket egyre többen, és egyre több nemzetközi bolt, viszonteladó kezdte keresni nálunk a termékeket. Ez amolyan lendkerékhatás, ahogy az elsőt megtekeri valaki, az folyamatosan gyorsítja a többi kereket. 2018-ra látszott, hogy megmentettük a céget, amely soha nem volt addig nyereséges. Ma már hatvan országban több mint 260 bolt árulja a ruháinkat, van egy saját budapesti üzletünk, de idén New Yorkban és Los Angelesben is saját boltot fogunk nyitni.

– Ebben a multikulturális környezetben számít egyáltalán, hogy magyar a cég?

– Nem szabad elfelejteni, hogy ez egy budapesti DNS-sel rendelkező márka. Szandra Budapesten él, és itt tervezi a ruhákat. Sokat utazunk, ezért az inspirációk egyszerre származnak a külföldi élményekből és abból a kelet–nyugati látásmódból, amelyet Magyarország és Budapest jelent. Büszkék vagyunk a gyökereinkre, ráadásul az a szerencsés helyzet alakult ki a globális divatpiacon, hogy a vásárlók is izgatottak és nyitottak az újdonságokra. Előny tehát az, hogy nem egy háromszázadik párizsi márkát látnak. Izgalmas, egzotikus mese, hogy van valaki, aki Budapestről a világ legjelentősebb üzletházaiba eljut Ázsiától egészen Ausztráliáig. A modern divatvásárló már nemcsak egy ruhadarabot vásárol meg, hanem egy történetet.

– A külföldi vásárlóknak általában van tudásuk, prekoncepciójuk a magyar divatról? Milyen a hazai szakma helyzete?

– Vásárlóink többségének általában fogalma sincs a magyar dizájnról vagy divatról. A hazai divatvállalkozások helyzete nem túl jó. Magyarországnak példaként nem Párizsra és nem Milánóra kéne tekintenie, hanem például Koppenhágára. A dán főváros abból a szempontból nagyon hasonló Budapesthez, hogy fizikailag kiesik a divatfővárosok köréből, ám Koppenhága mégis a skandináv divat központja tudott lenni. Egy kicsi város, amely mégis képes volt New York, London, Milánó és Párizs után ötödikként felrajzolni magát a divatvilág térképére. Ezt pedig nagyon okos stratégiával, az állam aktív részvételével tudta elérni. Dániában komoly összefogás alakult ki annak érdekében, hogy Koppenhágát a divatvilág egyik központjává tudták tenni. Budapestnek lehetősége lenne arra, hogy a délkelet-közép-európai régiónak legyen a divatfővárosa Lengyelországtól Görögországig. Ez ma még talán egy kicsit nevetségesen hangozhat, de komoly potenciált jelent, ráadásul lélekszámban sokkal nagyobb régióról beszélünk, mint a skandináv országok. Egy ilyen stratégiának viszont nem rövid távon, hanem 10-15 éves távlatban lenne értelme.

Fotó: Mirkó István

– Mi, magyarok szeretjük azt hinni, hogy mindenben tehetségesek vagyunk, ám valóban lenne akkora hatósugara a magyar divatszakmának, hogy egy régió központjává váljon?

– Szandra és a csapat tehetsége vitathatatlan, de ugyanez a tehetség az elmúlt tizenhárom évben is ott volt bennük, a különbség az üzleti rendszer, amelyet a tehetség köré építettünk. Ez a rendszer sok dolgot foglal magában a marketingtől az adatelemzésen át a pénzügyi menedzsmentig és tőkebevonásig, a HR-szervezet építésig. Jelenleg mindenki a kreatív résszel foglalkozik, amikor divatipari fejlesztésről beszélünk. A tehetség nagyon kevésre elég akkor, ha nincs mögötte professzionális ökoszisztéma a gyártástól az értékesítésig. Ezek nélkül teljesen mindegy, hogy hány tehetséges tervezőnk van: vagy el fognak menni külföldre dolgozni, vagy nem lesznek sosem igazán sikeresek, mert hiába terveznek jó dolgokat, nem fognak tudni eljutni a piacra. Fantasztikus lenne, ha egy krakkói vagy egy belgrádi tehetséges fiatal karriert szeretne építeni a divatszakmában, akkor Budapestre kelljen jönnie. Már most is komoly probléma az utánpótlás és a megfelelő szakemberek felvétele. Manapság aki divattal akar foglalkozni, az azt hiszi, hogy divattervezőnek kell állnia. Ez a lehető legnagyobb tévedés, hiszen a divatvállalkozásokban számtalan olyan munkakör van, amely nem nélkülözhető. A mi százfős csapatunkból jelenleg 20-25 fő hiányzik.

– A munkaerőkérdés mellett az ár még mindig döntő szempont, vagy meg lehet törni valahogy a fast fashion uralmát?

– A divat a világ egyik legszennyezőbb iparága, a fast fashion pedig különösen súlyos károkat okoz a természetnek. A Nanushka csak abban az esetben árulhatná a termékeit fast fashion árakon, ha elvinnénk a gyártást a legolcsóbb bangladesi ruhagyárakba. Megtehetnénk a profit érdekében, de inkább 30-40 fős nyíregyházi varrodákkal dolgozunk, hogy a minőséget és a megfelelő feltételeket biztosítani tudjuk. Nekünk fontos, hogy kik készítik a ruháinkat és milyen körülmények között. A fogyasztók nem fognak hirtelen megváltozni, ám a nagy fast fashion kereskedők is egyre jobban rá lesznek kényszerítve a globális figyelemnek köszönhetően arra, hogy ők is fenntarthatóbb gyakorlatokat folytassanak. A közvélemény által gyakorolt kontrolljuk is erősödik: ha például a Nike-ról kiderül, hogy olyan gyárban gyártja a cipőit, ahol embertelen körülmények között dolgoznak, akkor ők azt a részvényárfolyamukon, sőt az eladási számaikban is érzékelni fogják. Az új generáció ugyanis már figyelmet fordít arra, hogy a márkák mit tesznek a társadalom és a bolygó jövőjéért. Az összes fast fa­shion cég ezért egyre több pénzt fektet abba, hogy kiszolgálja ezt a fajta fogyasztói igényt. Jó irányba indult el a globális divat, csak kicsit lassan.

– Mi teszi a Nanushkát egyedivé?

– Az esztétikai szempontok nem írhatják felül a funkcionális szempontokat. Olyan ruhákat kell kiadnunk a kezünk közül, amelyek amellett, hogy szépek, praktikusak is. Ez sok mindent jelenthet: kényelmi funkcionalitást, moshatóságot, praktikus zsebeket, jól állítható méreteket, esetleg olyan anyagokat, amelyekben télen nem fázik a viselőjük, nyáron pedig nincs bennük túl melege. A másik fontos márkaérték pedig, hogy a ruháink előremutatóak, izgalmasak legyenek, és járjanak a trendek előtt. Igyekszünk nagyon letisztult formavilágot létrehozni azok számára, akik a divatban nem elsősorban a feltűnést keresik, hanem inkább a kimagaslóan szép, de egyszerű esztétikai élményt.

– A Szandrával való közös munka ezek szerint nem ártott a kapcsolatnak?

– Vicces módon először mindenki azt hitte, hogy lesznek nehézségeink, de szinte alig ve-szünk össze, és a konfliktusok sem tartanak öt percnél tovább. Bízunk egymás döntéseiben: Szandra nem gondolja azt, hogy ért az üzlethez, én nem gondolom azt, hogy értek a tervezéshez, ennek a felosztásnak köszönhetően pedig kialakult egy békés egyensúly.