A talpon maradás ára: globális átalakítás

Bizonytalan időkben is vannak, akik biztosak, sőt magabiztosak lehetnek a jövőjüket illetően. Az élelmiszergyártók mindenképpen közéjük tartozóknak mondhatják magukat. Állandóan divatban vannak. Történhet ugyanis bármi, ínség, háború, recesszió – az embereknek enniük mindig kell. Így aztán az élelmiszergyártók válságaik közepette is majd mindig esélyesek a megújulásra, újjászületésre. De persze ez az esély is csak akkor valós, ha az érintettek nem várnak szájtátva a sült galambra.
A svájci Nestlét újabban erre szokták felhozni, mintegy példaként. A helvét vállalatóriás – amely a Perrier víztől a Friskiesig, a Nescafétól a KitKat csokiig sok mindennel foglalatoskodik – az utóbbi tizenkét hónapban részvényei értékének mintegy negyedét elveszítette.
Április végén a cég vezetői a 2003. év első negyedévében realizált, csaknem húszmilliárd svájci frank értékű eladásokról számoltak be, ami csak hangzásában szép, valójában csökkenést jelez, mégpedig nem is keveset: a tavalyi év hasonló időszakához képest 6,3 százalékost. Ugyancsak saját közlés szerint, a vállalat bevételei is megcsappantak (elsősorban az erős frank miatt), úgyhogy a tervezett négyszázalékos növekedés helyett be kell érnie ennek a felével – ha minden jól megy.
A Nestlénél mégis azt mondják, hogy minden jól megy. Fütyülnek az átmeneti (vagy annak remélt) nehézségekre. Legalábbis látszólag. Veveyben – a vállalat központjában – ugyanis hosszú távú s alapvető átalakítást készítenek elő. Peter Brabeck, a cég vezetője – aki harmincöt éve robotol a Nestlénél – a minap bejelentette: a strukturális átalakítás programja 2006-ra fejeződik be. S akkor egy teljesen új Nestlé lép majd a világgazdaság szereplőinek sorába.
„A Nestlé valódi sztorija most az, hogy szupranacionális társaságból igazi globális vállalattá alakítják” – mondja James Amoroso zürichi banki elemző. S mindjárt el is magyarázza a kettő közötti különbséget: „A cég, amely történelmileg családi vállalkozásként alakult, hosszú időn keresztül több csoportból álló, de egyetlen, nagyon fontos, nemzeti vállalatként működött. Minden egyes csoportot egy-egy piacért felelős vezető irányított, afféle ügyvezető igazgató, aki felelős volt mindenért: a termelésért, a termékekért és a forgalmazásért egyaránt. A mostani változtatás egyik lényege, hogy ez a vezetési rendszer alakul át, regionálisabb és globálisabb lesz.”
A Project Globe nevet viselő nagyszabású tervezetnek ez persze csupán az egyik – ámbátor fontos – eleme. Az egész vállalati struktúra alakíttatik át. Ezért a rövid távú pangásokkal és visszaesésekkel a menedzserek most nem is igen foglalkoznak (átmenetieknek tartva őket), hisz a cél: a hosszú távú fejlődés alapjainak megteremtése.
Persze azért a Nestlé vezetői sem buták: igenis gondot fordítanak a növekedésre. Jelentős akvizíciókat hajtottak végre például az Egyesült Államokban, ahol a cég még tíz évvel ezelőtt is alig volt jelen. Az elmúlt két esztendőben viszont több mint tízmilliárd dollárt költött az amerikai Ralston Purinára, hogy Amerika fontos, állateledelt gyártó és forgalmazó cégévé tegye, valamint további kétmillió dollárt „pazarolt el” a Chef Americára, a mélyhűtött szendvicséről ismert cégre.
Elemzők szerint egyébként ez az úgymond globalizációs átalakítás szervezeti növekedést-terebélyesedést hoz magával, és a vezetési kultúra megváltoz(tat)ását is szükségessé teszi.
De hosszú távon ez ígérkezik versenyképesnek, következésképpen jövedelmezőnek. Richard Withagen, az amszterdami Delta Lloyd Securities szakértője szerint a Nestlé lépése mindenképpen örvendetes, s mások számára is követendő példa lehet. Egy vállalat előrelépésének, fejlődésének, felvirágzásának, talpon maradásának ugyanis csupán egyik, de korántsem az egyetlen célja lehet a százalékokban kimutatható növekedés.
S valóban: ennek az elvnek az elfogadása – mi több, alkalmazása! – óriási kulturális változásokat-változtatásokat hordoz magában az elöregedett Nestlé számára – is. A Nestlét ugyanis immár 136 évvel ezelőtt alapította a svájci Veveyben – itt van ma is a központja – Henri Nestle. Kis üzemében még csak bébiételek készültek. Ebből nőtt ki a ma már a világ egyik legnagyobb élelmiszergyártójaként számon tartott óriás: több mint nyolcvan országban van üzeme, kétszázhatvanezer embernek ad munkát, és több- ezernyi portékával dicsekedhet. A Nestlé tavalyi bevétele kilencvenmilliárd (!) svájci frank volt.
A cégóriás egyébként is élen szokott járni az újításban; s nem „csak” termékei megújításában, hanem a vállalati struktúra és működtetés folytonos megújításában is. 1997-től például folyamatosan csökkentette kiadásait (például a nem hatékony üzemek bezárásával, az előállítási költségek féken tartásával), s ezzel öt év alatt négymilliárd svájci frankot takarított meg.
A mostani globális átalakítás – a Project Globe terv – egyes elemei már meg is valósultak, sőt ígéretes eredményeket mutatnak. Ilyen például az új, közös, azaz összekapcsolt informatikai rendszerek kiépítése. Ez a fajta regionalizálás a cégóriás délkelet-ázsiai üzemeiben már működik. Malajziában és Thaiföldön jobban is megy a bolt.